Virtuelle Teams.

In Phasen von social distancing, fragmentierter Zusammenarbeit und digital basierter Projektarbeit ist situationsangemessene sensible Teamführung besonders wichtig.

Wie lässt sich die Kooperation virtueller Teams zielgerichtet steuern und begleiten ohne Eigeninitiative und Kreativität zu ersticken? Wo muss Führung ein- und ansetzen um Teams, jetzt vorwiegend bestehend aus isolierten „Heimarbeitern“ zu koordinieren, zusammenzuhalten, zu motivieren, Missverständnisse und Konflikte früh zu erkennen und/oder zu vermeiden?

5 Empfehlungen für Führung und Kooperation in virtuellen Teams

1. Regelmäßigkeit und Stabilität schaffen

  • regelmäßig (digital) kooperieren und sich abstimmen.
  • Die Anpassung von Arbeitsprozessen in virtuellen Umfeldern funktioniert nicht auf Anhieb und erst recht nicht gleich perfekt.
  • Setzen Sie auf Iteration, weisen Sie als Führungskraft darauf hin, dass die Entwicklung des passenden Formates ein sukzessiver Prozess ist und zeigen Sie Geduld

  • Was macht die Besonderheit des Teams vor Zeiten digitaler Kooperation aus?
  • Was war der besondere Charakter des Teams, wer waren die wichtigsten Protagonisten und welche Rolle haben sie gespielt?
  • Welche Rituale, Regeln, Abläufe gibt es im Team, haben sich in der Vergangenheit zur Selbstverständlichkeit entwickelt, auch wenn das im Alltag gar nicht so aufgefallen war?

Versuchen Sie, soweit es geht, bestimmte Rituale, Besonderheiten, (bekannte und ungeschriebene) Gesetze oder Vereinbarungen in die digitale Welt zu übertragen. Also zum Beispiel das regelmäßige Meeting am Montag zum Projektstatus, die kleine Büro-Feier zu Geburtstagen oder das „Freitag-Feierabend-Treffen“.

Nicht alles, aber das eine oder andere geht auch virtuell.

  • Ein informeller Teamleader, der besondere Anerkennung in der Gruppe genießt, kann durch Veränderungen an Wirkung verlieren- seinen Einfluss auf das Team vielleicht sogar umkehren und negativ nutzen.
  • Teammitglieder in der neuen (digitalisierten) Umgebung wieder gut zu positionieren.
  • Neue Rollen im Team können jetzt an Bedeutung gewinnen: Der „Innovationstreiber“ zum Beispiel oder der pragmatische Problemlöser.
  • Schaffen Sie als Führungskraft Freiräume und fordern Sie die Beiträge dieser Teammitglieder besonders.

Gruppen durchlaufen in der Regel einen Entwicklungsprozess bis sie zu einem produktiv agierenden Team werden.

Ein klassisches Modell nennt 4 Phasen, die dabei zwangsläufig durchlaufen werden:
1. „Forming“
2. „Storming“
3. „Norming“
4. „Performing“

Fördern Sie also diesen Prozess, indem Sie darauf achten, dass Prozesse sinnvoll (im Sinne einer ergebnisorientierten gemeinsamen Arbeit) gestaltet werden, Aufgaben gut und fair verteilt, Kapazitäten, Kompetenzen und Unterstützung innerhalb des Teams gut organisiert werden.

Digitale Arbeit ist oft auch einsame, vereinzelte Arbeit. Während ein Teil der Mitarbeiter den Kontakt sucht, ständig im Messenger-Dienst aktiv ist, Mails schickt, telefoniert oder Sprachbotschaften per WhatsApp sendet, wird ein anderer Teil immer stiller, wartet ab, zieht sich zurück. Das kann zu ungünstigen Dynamiken im Team führen.

Es bedarf an zusätzlicher stabiler Kommunikationsforen und -rituale.

  • Regelmäßige, fest geplante Webmeetings zu festgelegten Themen in vollständigem Kreis oder individuellen, themenorientierten Teilgruppen
  • Vereinbarte Reaktionszeiten auf Mails oder Anrufe
  • Festgelegte und allgemein gültige Erreichbarkeitszeiten und gültige kommunikationsfreie Zeiten (Wann erreiche ich wen definitiv und wann darf ich mir erlauben, nicht erreichbar zu sein)
  • Unkomplizierter Zugriff auf Dateien, Unterlagen und kollaborativ genutzte Dokumente (Technische Verfügbarkeit, Übersichtlichkeit, einheitlich abgestimmte Verwaltungsstruktur)