Best Practice
Förderung einer positiven Kultur
Wie haben wir den Aufbau eines positiven Kulturentwicklungsprozesses begleitet?
Martina Stiller von OPLG erzählt rückblickend, vor welchen Herausforderungen das Unternehmen stand:
Die Erkenntnis, dass die derzeitige Kultur die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens blockiert oder ihr zumindest nicht zuträglich ist.
Insbesondere die Aspekte wie Kommunikation, oder der Umgang miteinander sowie die Fragen nach Verantwortlichkeiten wurden immer mehr thematisiert, z.B. in Team-Meetings, bei Führungskräftetrainings oder auch innerhalb der Teams.
Wie präsentiere ich mein Unternehmen attraktiv für neue Bewerber, sodass diese sich unter einer Vielzahl von Angeboten für uns entscheiden. Wie nehmen die potenziellen Mitarbeiter das Team wahr, spüren sie eine gute Atmosphäre, sodass sie sich für uns entscheiden?
Mit Unterstützung einer Strategietrainerin musste eine Eigensituationsanalyse erstellt werden. Was sind unsere Schwächen hinsichtlich des Marktes/Wettbewerbes, unserer Kunden und Prozesse, unserer Mitarbeiter und Kultur sowie auch der Führung und Personalrekrutierung. Was ziehen wir aus den Antworten für ein Fazit und was wäre zu tun? Die eigenen Schwächen zu definieren war keine leichte Aufgabe…wir haben vieles ja schon immer so gemacht und es hat…mehr oder weniger auch funktioniert.
Wie schaffen wir es, die Leidenschaft bei unseren Kolleginnen und Kollegen für dieses Projekt zu entfachen?
Ein Kulturprozess ist ein Prozess der nie endet und an dem dauerhaft gearbeitet werden muss, wie organisieren wir uns, sodass wir diesen nie aufgrund von Personalmangel oder anderen Gegebenheiten hinten ansetzten und aus dem Focus verlieren
Das alle wissen, was ist unser Unternehmens-Ziel und alle gemeinsam darauf hinarbeiten.
Das alle Mitarbeiter sich im Unternehmen wohl fühlen, gerne auf Arbeit kommen und den Sinn ihrer Tätigkeit verstehen. Wenn wir es schaffen, dass sich Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren, werden wir die Fluktuation senken und eine Beständigkeit in die Abteilungen bringen. Zufriedene Mitarbeiter sind motivierter und erbringen bessere Leistungen.
Eine gute Kultur im Unternehmen stärkt unsere Außenwirkung, was wiederum für uns bedeutet, dass sich Spender für uns und gegen unsere Mitbewerber entscheiden.
Das wir wissen, wie gehen wir mit Konflikten und Fehlern um, wie können wir diese verringern. Nur ein guter Umgang mit Fehlern und Konflikten führt dazu, dass keine Angst aus gemachten Fehlern resultiert, sondern ein ehrlicher und offener Umgang damit.
Deutliche Verbesserung unseres Kommunikationsverhaltens!
Die Lösungen / das Vorgehen
Kulturpaten berichten von ihren Erfahrungen
Wir als Kulturpaten, geben uns stets Mühe ein gutes Vorbild für die Kulturentwicklung zu sein und sind selbst hochmotiviert in unserem Job.
In den Teammeetings stellen wir das Projekt vor, bearbeiten die Inhalte, die Verschiedenen Werte der Firma, die SAGES-Methode mit den Kolleg/innen & versuchen allen näher zu bringen, wie wichtig die Kulturentwicklung für die Firma ist.
Als Herausforderung sehen wir auf jeden Fall, dass bisher erreichte Ziel der Entwicklung stets zu verbessern , zu steigern und aufrecht zu erhalten.
Kultur entwickeln.
Zufriedene Mitarbeiter, die ihre Potenziale einbringen können, machen ihr Unternehmen erfolgreich. Eine der Kernaufgaben von Führung und HR muss es sein, die Unternehmenskultur zu verbessern. Sie entscheidet darüber, ob Prozesse und Strukturen gelebt oder umgangen werden.
Wie soll Ihr individueller Dreiklang als attraktiver Arbeitgeber in der Zukunft aussehen?
Kulturentwicklung ist keine Nebensache.
Die Organisationskultur muss Antworten geben auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der arbeitenden Menschen. Wie kann eine Organisationskultur Eigenverantwortung, Qualitätsbewusstsein und Motivation der Mitarbeiter fördern? Praxisnahe systemische Qualifizierung Einzelner ist das eine – doch wie muss gedacht, was muss getan werden, damit Menschen ihre Ressourcen und ihr Können besser einbringen und neue Qualitäten im Unternehmen wirksam werden? Wie kann Lernen in Personal- und Unternehmensentwicklung integriert werden?
„Kultur heißt das Beste im Menschen hervorbringen und es mit anderen verknüpfen.“ Wie das Zitat zum Ausdruck bringt, betont Schmid, dass das Miteinander im Vordergrund stehen muss. Eine Unternehmenskultur sollte stringent und gemeinsam entwickelt und verwirklicht werden. Bernd Schmid macht deutlich, dass es sich bei Kulturentwicklung nicht um eine „Nebensache“ im Unternehmen handelt. Die Unternehmenskultur nimmt Einfluss auf Motivation, Qualitätsbewusstsein und Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter und damit auf den Unternehmenserfolg.
Dr. phil. Bernd Schmid ist einer der renommiertesten Vertreter der systemischen Beratung, des systemischen Coachings und der systemischen Transaktionsanalyse und war 2016 unser Referent zum Thema Kulturentwicklung anlässlich des Systemischen Tags von CUM NOBIS.
VIRTUELLE WORK WELL WORKSHOPS
The result:
“For me, the open exchange with the external consultants was very valuable. I can see that my managers are seriously striving to work together more comprehensively and to treat everyone involved with appreciation. This openness has been positively received by the employees. The course of a Town Hall confirms this impression. The managers, some of them relatively new to GSMD, have gained more confidence in each other, even when dealing with controversial issues and expectations. The effort to comply with the rules is evident. We will continue to work on these topics and gladly accept further suggestions from the consultants“
In summer 2020, the GSMD department of Allianz SE commissions the management consultancy CUM NOBIS to support the managers of the individual business units in defining and implementing measures to improve the internal performance climate. The support is planned exclusively on a virtual basis.
Background: In 2019, the annual employee satisfaction survey and the Work Well Index were significantly below expectations. Criticism is levelled at the limited ability to plan working hours, frequent reprioritization, unsatisfactory cross-functional collaboration and insufficient open feedback. As a result, those responsible are developing the so-called WE-Spirit: obligatory principles for an appreciative and inspiring collaboration.
❖ Individual and group interviews with managers and employees: What are current burdens and possible reasons? How is the WE-Spirit perceived and lived? What contributions can be made to a reliable and trustful working atmosphere?
❖ Combining the „quick wins“ for managers to quickly initiate effective improvement measures
❖ Second round of interviews with managers in individual and group interviews: What are experiences and successes? What are short-term, medium-term and overarching issues that are now being dealt with?
❖ Continuous exchange and documentation of all steps with the internal steering committee
